0385: 給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略 (POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility) 心得書摘

「給力」這本書出版於2018年，不過當初上市時只看了書摘而沒有入手。最近因為成了Netflix服務的高度使用者，投資了相關的產品，所以對Netflix的興趣又濃厚了些，所以又找來看看。

給力這本書意外的很薄，也很直白的說了這不是什麼人力資源ABC的書，某種層度上，這本書比較像是Netflix企業文化的一種詮釋。與傳統勞力密集化的製造業、服務業相較，Netflix這類型的雲端服務供應商其實也是一種勞力密集化的產業，他們提供高薪，但只收菁英，高度自律，而且對的人；當潮流一變，對某些職務不需要時，他們也毫不留情的砍人。所以很明顯的，他們的徵才理念不太適用於大部份傳統型公司。他們的組成就像是職業球隊一樣，如現在跑轟戰術成主流時，那麼傳統型的中鋒他們就捨棄而尋求可能籃板宰制力比較弱，但是能製造空間，中距離，甚至三分線也能出手的球員。這一方面，剛好我很喜歡的Podcast星箭廣播作了更為仔細的說明(https://podcast.starrocket.io/43)，我覺得大家可以直接找來聽。

另一方面，我覺得比較有趣的有三點，(1)內部溝通、(2)資料應用與觀點，(3)不斷的重組團隊。這些部份我作了簡易書摘與大家分享：


p43
之前，我們一向的做法是研擬年度計畫，規畫年度預算，但那些流程太花時間，花費的心力也不值得，因為我們總是做錯，那些東西其實都是虛構出來的，不論我們一做了什麼預測，我們知道六個月後，甚至三個月後就會證明那些預測是錯的。所以，我們乾脆不再做年度規畫了，節省下來的時間讓我們有更多餘裕去做季規畫，然後提出三季的預算規畫，因為我們認為最遠也只做得出三季表面上的預測。

p55
在Netflix，我愛上了當個商人，我不想再當個笑容滿面的人力資源女童軍訓導。我也愛上溝通者角色，向公司的每位員工清楚且充分解釋決策的背後原因，說明他們可以如何為達成公司目標做出最佳參與，以及將遭遇什麼阻礙。這樣的「啊哈」頓悟時刻，使我想起我的兒子六歲時踢足球的故事，我的先生是教練，在許多練球時刻，我都會到場，看到孩子們瘋狂搶球，鬧成一團。在前往球隊第一場比賽的途中，我問我的先生：「這場比賽，你的戰略是什麼？」他說：「我打算讓所有人同時向同一個方向推進。」我回答：「嗯，我想這個可以做到。」他又說：「不過，下半場時，他們得朝另一個方一向推進。」後來，世界盃開打，我把孩子們集合在一起觀看球賽，當他們看到從球場上空空拍的比賽畫面時，他們恍然大悟：啊！原來傳球是這樣啊！企業經營運作也一樣。員工必須從高階主管視角來看，才能確實感受與一理解公司所有層級和所有團隊必須解決的問題，這樣，公司才能辨察業務，並且有效行動。諷刺的是，許多公司大力投資於各種訓練方案，花非常多時間與心力去激勵與評量績效，卻未能確實向全體員工解釋公司業務的營運方式。

當然，隨著事業成長得更繁複，有關營運狀況的溝通也變得更龐雜，至於有關事業未來發展的溝通，其繁雜程度就更不用說了。思考公司領導人及人力資源主管該如何做溝通，教導所有經理人如何做溝通，而且是一貫地，「持續地進行溝通，這些工作相當耗費時間，重點在於建立強勁的「溝通心跳」（heartbeat of communication），這必須透過試驗及修練。

有些客戶的回應是：只有聰慧的員工能了解這些資訊。我發現，高階主管普遍抱持一個成見，認為這是「企管碩士的玩意兒」，而「那些員工」不會感興趣或無法理解。對此，我的回答是：那就別雇用那麼愚蠢的人；更好的做法是，別假定員工是愚蠢的，應該假定，若他們做了蠢事，那是因為他們缺乏足夠的資訊，或是取得的資訊有誤。

當然，公司的一些資訊必「須保密，但你絕對可以讓員工知道公司面臨的激烈競爭及重大挑戰。多數公司鮮少和全體員工分享有關於策略，營運和成果的資訊，這一點很諷刺，因為現在的上市公司向全世界公布這些資訊，那麼為何讓那些參加法人說明會的投資人，對你公司營運狀況的了解比自家多數員工還要多？若你不告訴他們公司的營運狀況，或是會從別處獲得這些資訊，從同樣資訊不靈通或錯誤的同事那裡得知，或是從最愛捏造謠言，最愛搞陰謀論的網路上獲得資訊。

團隊教練是模範，不是指導顧問，教授或表演者太多公司花掉太多錢在制式的員工訓練課程上，要求員工從他們的工作中撥出太多時間參與這類課程，從而浪費了許多時間，金錢和心力。運動教練會告訴你，學習展現最好的成果方法，莫過於在實際比賽中練習。不久前，我為一家我很喜愛的年輕公司提供顧問服務，該公司的員工學習與發展事務主管告訴我，他們較年輕的員工必須學習如何成為更好的經理人。我問她：「他們需要學習什麼？」她回答：「噢，他們需要成為更好的」「我的意思是，確切地說，他們需要學習哪些事？」她說：經理人，管理。」我再問：「管理的哪個部分？」她說：「嗯，我們打算開有關於 - 這大概是最熱門的 - 一「衝突管理和人際溝通方面的全套課程。」

在員工訓練方面，我相信這些課程幫助一些人變成更好的經理人，但是，若要我為公司全員（不論他們是不是管理階層）挑選一項課程，我會挑選最基本的：公司如何營運及服務顧客。這是員工最想獲得的資訊，因為他們知道自己能夠汲取並使用這些資訊。

p70
若你不告知員工有關於公司的營運狀況及公司面臨的問題（不論好，壞，醜陋），他們將會從別處獲得資訊，而那些資訊往往是|錯的。溝通不是一年一次，溝通工作必需一季一次，或一月一次，或一週一次，永無止境。持續不斷的溝通才是競爭的優勢命脈。

p78
當經理人不願意對其部屬提出負評時，他們得承受為員工提供掩護的壓力，員工則是失去改進的機會。艾瑞克回憶，在雅虎時，他的一個部屬非常需要負面反饋意見，但他沒有坦率告知這位部屬，結果，艾瑞克必須彌補這位部屬捅出的樓子，不僅精疲力竭，對員工也不公平。「我太仁慈了」他，告訴我：「這意味著，我在很多方面是個糟糕的經理人，只會粉飾太平，根本是幫倒忙。」

p87
一直以來的誠實談話，也使我們得以適時做出正確決策，不致因為擔心帶給員工震一驚而延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻，會使一些員工不高興，但大家早已有心理準備，清楚預期得到即將發生什麼事。「許多公司的管理高層往往以為，讓員工知道公同事業面臨的問題將會加|深員工的焦慮，其實，一無所知才更容易引發焦慮。公司反正無法保護員工免於面對艱難事實，隱瞞真相或僅是告訴他們部分真相只會招致員工不滿，覺得公司輕視他們。誠實溝通是信任的基礎，我發現，當公司只告訴員工部一分事實時，員工將變得充滿懷疑，而懷疑就像癌症，會轉移為自行增生的不滿，導致愛拍馬屁，助長背後捅刀的行為。

p104
觀點應該有事實根據。在企業裡，最危險的事情之一是，人們善於靠說服力使他們的論點勝出，而不是靠充分有理的論據。在Netflix，我們建立一個準則：員工應該透過探究事實，敞開心胸傾聽他們不認同，但有事實根據的論點，藉此發展出他們的觀點。這是很自然生成的準則，因為公司早年的員工大都是數學家和工程師，他們習慣以科學方一法探索事實，據以調整對問題的理解和解決問題的方法。隨著公司成長，我們刻意培養這種事實導向與科學執著，普及到全公司，而非只有工程部門如一此。就算不是工程類型的公司，也能普遍灌輸這種精神。

請注意，我說的是「事實導向」，不是「資料導向」。近年，資料被奉若一神明，彷彿資料本身就是解答，就是終極真理，若你以為資料構成了你經營業務所需要知道的事實，那是危險的謬見。資料當然很重要，但你也需要質性的洞察及清晰闡明的觀點，更需要你的團隊公開且熱烈地辯論這些洞察一與觀點。起初，我們從本身身為顧客的角度來揣想顧客的行為，我們你來我往地爭論。後來，轉型至串流服務業務後，我們開始取得顧客實際觀看影片情形的資料。在此之前，我們只知道寄出了哪些DVD，以及他們把哪些影片放入排隊候片清單。現在，串流服務讓我們可以看到實際上哪些內容被觀看得最熱切。巨量資料消除了許多我們以往的迷思。資料很棒，資料很給力，我喜愛資料。但問題是，人們變得太執著於資料，太常對資料做出太過狹隘的思考，忽視了更寬廣的商業脈絡背景，把資料視為疑問的解答，而非使用資料來建構有幫助的疑問。

Netflix推出電視影集《紙牌屋》（House of Cards）時，很多人關注到泰德的團隊在探勘Netflix的收視率資料方面做得非常出色：他們探勘這些資料後得出結論認為，這部影集將非常吸引觀眾，部分是因為演出的明星受到觀眾歡迎，一如另一部同樣描繪華府權力糾葛的電視劇《白宮風雲》（The West Wing）。但事實上，資料探勘雖然提供了很大的幫助，Netflix購買這部原創電視劇的決策，有很大成分是因為其製作人暨導演是非常有才華的大衛．芬奇（David Fincher）。泰德強調，從資料分析獲得的洞察的確輔助了他的團隊做決策，但絕對「沒有支配他們的決策。」他們看出，就算有種種輔佐資料，一項計畫仍然可能失敗，要不要購買或製作一個電視節目或電影，有很大程度得靠判斷。當泰德的團隊決定製作《勁爆女子監獄》這部電視劇時，他們推翻「電視節目必一須有寫好的劇本」的既有規定，這並不是因為資料分析告訴他們這個節目將會轟動，而是因為深受此節目創作者珍姬，可汗提出的精采構想所吸引。《勁爆女子監獄》是根據一本書改編的，有人想拍成電影，但擔心囚犯無法引起觀眾同情，監獄可能令人感覺是個幽閉恐怖的場所。珍姬．可汗打算把一劇情擴展，帶領觀眾進入囚犯入獄前的生活，這麼做可以顯示許多鋃鐺入獄的女性跟該書作者一樣，並非冷酷無情的犯罪者，更可能引發觀眾對她們的同情，也讓觀眾可以看到她們的人生故事。

p134
根據我的經驗，企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是：「我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊？」

p135
我之所以說從現在算起六個月，是因為如今在任何行業，你頂多只能預測及想像六個月後的境況。寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。你首先可以使用任何你想得到的描述句，你可以說你多創造了幾位數的營收，或是設計了較少出錯的軟體，或是以四天時間完成一個計畫。更重要的是，想想看，想像中的未來團隊和目前團隊的工作情形有何一不同？員工參加的會議更多了，抑或減少了？他們進行更熱烈的辯論嗎？他們的決策更快速嗎？誰做決策？誰不做決策？